Warum der Mittelstand vor einer Welle steht

„Die klassische Übergabe verliert an Bedeutung und genau darin liegt eine stille, aber tiefgreifende Veränderung“, weiß Karsten Poppe, Geschäftsführer der Benity GmbH und Nachfolgeexperte. Denn während die Zahl der potenziellen Übergaben hoch bleibt, sinkt aus Sicht vieler Interessenten die Attraktivität einer Übernahme. Wirtschaftliche Unsicherheiten, strukturelle Veränderungen und steigende Anforderungen an Führung und Transformation schrecken ab. Für Unternehmer bedeutet das, dass die Suche nach einer passenden Nachfolge anspruchsvoller und zeitkritischer wird.

Wenn Zeit zum Risikofaktor wird

Wer zu spät beginnt, gerät schnell in eine ungünstige Ausgangslage. Der Auswahlprozess verengt sich, die Zahl geeigneter Kandidaten sinkt deutlich und Entscheidungen müssen unter Druck getroffen werden. Statt aus einem breiten Feld qualifizierter Interessenten zu wählen, bleiben oft nur wenige Optionen, mit entsprechendem Risiko für die langfristige Entwicklung des Unternehmens. „Diese Dynamik wirkt sich unmittelbar auf zentrale Faktoren aus“, so der Experte. „Ohne klare Nachfolgelösung verliert ein Unternehmen an Attraktivität und damit auch an Wert.“ Gleichzeitig verschlechtert sich die Verhandlungsposition: Wer unter Zeitdruck verkaufen muss, kann Bedingungen kaum noch aktiv gestalten. Besonders kritisch wird es, wenn das Unternehmen stark an die Person des Inhabers gebunden ist – ein Szenario, das potenzielle Käufer zunehmend skeptisch bewerten.

Führung wechselt – Kultur wankt?

Auch kulturell entstehen Brüche. Externe Nachfolgen sind heute deutlich häufiger als noch vor einigen Jahren. Doch ohne ausreichende Einarbeitung und ohne gewachsene Bindung besteht die Gefahr, dass eingespielte Strukturen und Werte verloren gehen. Was über Jahrzehnte aufgebaut wurde, lässt sich nicht kurzfristig übertragen. Poppe verdeutlicht: „Warum dennoch so oft zu spät gehandelt wird, hat weniger mit fehlendem Problembewusstsein zu tun als mit strukturellen Hürden. Die operative Belastung im Tagesgeschäft ist hoch, die Nachfolgesuche komplex und ressourcenintensiv.“ Gleichzeitig wird Beratung und Unterstützung auch gefördert – es gibt mehrere Fördertöpfe, die gezielt für die Nachfolgeplanung genutzt werden können, was vielen Unternehmen jedoch nicht ausreichend bekannt ist. Familieninterne Lösungen stehen seltener zur Verfügung, während potenzielle interne Kandidaten die unternehmerische Verantwortung häufig scheuen. Hinzu kommt: Gescheiterte erste Versuche wirken lange nach und verzögern neue Anläufe.

Nachfolge als Recruiting-Thema

Gerade vor diesem Hintergrund gewinnt ein Aspekt an Bedeutung, der bislang oft unterschätzt wird. Nachfolge ist nicht nur eine unternehmerische, sondern auch eine personelle und strategische Aufgabe. Sie berührt zentrale Fragen des Recruitings, insbesondere dort, wo externe oder unternehmensinterne Kandidaten systematisch aufgebaut werden müssen. Frühzeitige Planung schafft hier Handlungsspielraum. „Wer fünf bis zehn Jahre vor dem geplanten Rückzug beginnt, kann gezielt entwickeln statt kurzfristig ersetzen“, so der Nachfolgeexperte. „Potenzielle Nachfolger lassen sich identifizieren, einbinden und schrittweise an Verantwortung heranführen. Das erhöht nicht nur die Passgenauigkeit, sondern stärkt auch die Stabilität in der Übergangsphase.“ Die anstehenden Unternehmensübernahmen sind damit keine unüberwindbare Hürde, sondern vielmehr ein struktureller Stresstest – für Geschäftsmodelle, für die Führung und nicht zuletzt für die Fähigkeit, geeignete Persönlichkeiten zu gewinnen und zu entwickeln. Wer Nachfolge als strategischen Prozess versteht, verschiebt die Perspektive: weg von der reinen Übergabe hin zur langfristigen Sicherung unternehmerischer Kontinuität.

¹ https://www.ifm-bonn.org/fileadmin/data/redaktion/publikationen/daten_und_fakten/dokumente/Daten-und-Fakten-37_2025.pdf

² Ebd.