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Zielvereinbarungen in der Krise


Angesichts des rasanten technischen Fortschritts bei der Digitalisierung stellt sich immer dringlicher die Frage, wie sich Unternehmen verändern müssen. Die Tübinger Unternehmensberatung Ceveyconsulting stellt fest, dass die Zeit des „einsamen Helden“, der mit einer persönlichen Zielvereinbarung zur Leistungssteigerung motiviert wird, vorbei ist. Eine Person allein ist nicht annähernd in der Lage, die mit den Veränderungen verbundene Komplexität zu erfassen, geschweige, denn zu gestalten.


„Kurz gesagt findet ein 'Vom-Ich zum Wir'-Prozess statt. Wir sehen in den Unternehmen die Entwicklung eines dynamischen Pass-Spiels zwischen den Verantwortlichen. Fortschritte werden in sich wiederholenden Schleifen im Zielkorridor ermittelt“, analysiert Tobias Heisig, Geschäftsführer Ceveyconsulting. Die Ego-Perspektive weicht einer kollaborativen Perspektive und die Zusammenarbeit wird zum entscheidenden Erfolgsmerkmal. Gemeint ist damit ein „Füreinander“ bei dem eine geradezu altruistische Geber-Haltung vorhanden ist. Dies mündet in die Leitfrage: Wie kann ich den anderen unterstützen, sodass wir unsere gemeinsamen Ziele erreichen?

„Die individuelle Zielvereinbarung lenkt das Mind-Set in eine andere Richtung: Im Fokus steht der persönliche Erfolg des Mitarbeitenden und die Erreichung der damit gegebenenfalls verbundenen Vergütung. Aber statt einer gemeinsamen Perspektive wird die Ich-Perspektive gestärkt“, fasst Alexander Wittwer, Geschäftsführer Ceveyconsulting, zusammen. Zielvereinbarungssysteme kommen deshalb zunehmend in die Krise. Da diese meist für ein Jahr im Voraus geplant werden, leisten sie oft nicht die erforderliche Flexibilität in der schnellen Veränderung.

Zielvereinbarungssysteme müssen radikal neu gedacht werden

Sind Zielvereinbarungen an die Gegebenheiten angepasst, beispielsweise kurzfristiger und auf den Markt abgestimmt, dann sind sie durchaus sinnvoll: Von der Hierarchie zum Netzwerk, von der Konkurrenz zur Kooperation und von der Ich-Orientierung zur Wir-Orientierung. Der Anspruch muss sein, weniger im Sinne einer individuellen Zielverfolgung zu denken, als vielmehr Einzelbeiträge als kleine Fortschritte zu definieren. Führungskraft und Mitarbeiter besprechen sich in kurzen Zyklen von einigen Wochen, so dass dabei das sich stets weiterentwickelnde Gesamtbild sichtbar wird. Auf diese Weise wird die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an das sich schnell verändernde Umfeld ebenso gestärkt wie eine übergreifende Zusammenarbeit.

sbr / 09.05.2019